Dopo aver completato il Connective Leadership Mirror, appare un profilo che mostra il peso relativo dei tuoi sistemi di valori. Di per sé, questo fornisce informazioni preziose sulle possibili preferenze nel tuo comportamento di leadership o, in generale, su come ti relazioni con gli altri. Il grafico presenta anche il profilo del cosiddetto leader connettivo "ideale", la cui relatività è spiegata nell'episodio di marzo di questo blog. Ciò che rimane è il suggerimento che i leader connettivi mostrano alti livelli dei sistemi di valori Giallo e Turchese, noti anche come "livello due". La domanda in questione è: possiamo fornire una formazione sulla leadership che supporti l'aumento di questi sistemi di valori avanzati e c'è un modo per misurarli?
Mescola giallo e turchese e ottieni... Verde acqua Potrebbe non sorprendere che un comportamento altamente connettivo sia alimentato da sistemi di valori che rappresentano visioni del mondo olistiche e interconnessione umana implicita (Turchese) oltre a prosperare nella complessità e aprirsi a molteplici modi di relazionarsi e comunicare (Giallo). L'etichettatura con i colori trova le sue radici in Spiral Dynamics (Beck & Cowan, 1996), dove Viola, Rosso, Blu, Arancione e Verde rappresentano i sistemi di valori di "livello 1", considerati successivamente sviluppati come sistemi di adattamento interni per gestire gli stimoli esterni. I valori di livello 2 sono più intrecciati e mostrano meno distinzione tra l'attore e le circostanze; Giallo e Turchese sono spesso menzionati come una coppia. Ciò potrebbe spiegare l'uso del Teal - per i pittori ovviamente il risultato quando si mescolano entrambi i colori - e in particolare l'organizzazione Teal come introdotta da Frederic Laloux nel suo bestseller Reinventing Organisations (2014). Basta rivisitare l'illustrazione in cima a questa storia e si può immaginare che la cosiddetta organizzazione evolutiva (Teal) possa esistere solo attraverso una leadership altamente - o ampiamente - connettiva in tutti gli aspetti pensabili. (Potresti anche notare che la maggior parte dei colori assomiglia al modello di Beck e Cowan, ma per l'ambra ci si aspetterebbe il blu.)
Una formazione per diventare più connettivi? Concorderai sul fatto che nei nostri tempi volatili, incerti, complessi e ambigui (VUCA), le organizzazioni non possono più permettersi di essere rigide; la necessità di essere - oltre che resilienti o sostenibili - adattabili, in apprendimento, preferibilmente formative del futuro o generative (Hoogendijk, 2023). E sebbene il Master in Business Administration sia ancora la certificazione dominante per il manager medio, potresti chiederti per quanto tempo durerà il curriculum frammentato dell'MBA. Per molti aspetti viviamo ancora in un ambiente aziendale governato da sistemi di valori rossi, blu e arancioni. Tuttavia, almeno nelle organizzazioni a scopo di lucro, come l'assistenza sanitaria, l'istruzione e gli enti locali, vediamo sprazzi di speranza. Uno dei miei migliori esempi sarebbe il consiglio comunale dell'Aia, nei Paesi Bassi, che considera il comportamento inclusivo come una delle sue principali competenze di leadership. Quando sono stato invitato a fornire una formazione su questo argomento per i loro dirigenti senior, non ho pensato direttamente di introdurre i miei studenti a tutte le dimensioni complesse del loro ambiente di lavoro, né alle conoscenze necessarie per "connettere" stakeholder, processi e sistemi. Oltre al fatto che si tratta di concetti astratti, l'effettivo "atto" di connessione è poco chiaro o ovvio: è una pratica relazionale. Quindi, in realtà, il percorso di apprendimento si chiama "Inclusive Leadership Oblige" - con un ammiccamento al proverbio "Noblesse Oblige" - i leader dovrebbero essere inclusivi, non è vero? Il primo compito dopo l'iscrizione è informare il tuo team che ti sei appena iscritto a una formazione sulla leadership inclusiva e cercare di percepire le risposte espresse e inespresse. Tutti gli ulteriori apprendimenti e compiti hanno a che fare con il "fare inclusivo" per contribuire all'inclusione, che deve essere intesa come: le persone nell'organizzazione si sentono ascoltate, viste, ascoltate e apprezzate "così come sono e possono diventare". Il leader può essere esemplare in questo, ma l'obiettivo è che tutti contribuiscano all'inclusività. Si può facilmente capire che questo avrà un effetto positivo anche sulle prestazioni dell'organizzazione. In sostanza, questo percorso di apprendimento riguarda la pratica dell'Appreciative Inquiry secondo la formula AI = D+I i.a. - Appreciative Inquiry è Diversità e Inclusione (da: How to Win Friends by Appreciating People, Hoogendijk, 2023).
Misurazione dell'effetto della formazione alla leadership? Con i livelli di Kirkpatrick in mente (Evaluation Training Programs, 1993) tendiamo a essere interessati a misurare gli effetti della formazione. Le organizzazioni tendono a farlo, ma non lo fanno molto, devo concludere. A volte, segnalare il numero di giorni di formazione trascorsi è il meglio che possiamo ottenere... E per essere onesti, non dovremmo sopravvalutare l'effetto di pochi giorni di formazione sul comportamento di una persona, dove tutte le circostanze quotidiane e gli eventi della vita possono avere molta più influenza. Supponiamo che la relazione tra formazione alla leadership e performance organizzativa sia al massimo emergente, si influenzano reciprocamente. Forse non dovremmo guardare lontano agli effetti organizzativi, ma stare molto più vicini allo studente e porre la domanda: "La tua visione del lavoro, delle persone, dell'organizzazione è forse cambiata un po' nel tempo e la formazione potrebbe aver avuto qualche influenza in questo?" Con questa domanda in mente ho racchiuso i miei percorsi di apprendimento "costruttivisti sociali" per leader e consulenti in due momenti di misurazione, utilizzando il Connective Leadership Mirror; uno prima dell'inizio del percorso, senza ulteriori spiegazioni, e uno dopo, normalmente qualche mese dopo. Finora, con alcuni risultati promettenti.
Spostamento verso il verde acqua È tutt'altro che sostanziale, non ci sono ancora dati sufficienti e non c'è nemmeno un gruppo di controllo. Quindi consideriamo quanto segue come un possibile percorso per comprendere meglio la relazione tra una certa formazione alla leadership (socialmente costruttiva) e come questa contribuisca alla visione del mondo del leader. Lo specchio della leadership connettiva non misura il comportamento; rispecchia la visione di qualcuno, in particolare sulla vita organizzativa. Detto questo, ho visto gli specchi di quasi un centinaio di leader e consulenti prima e dopo aver seguito la mia formazione. Lasciatemi ricordare che non sono troppo interessato a profili specifici, perché momentanei, e preferisco stare lontano dall'"etichettare" o "inquadrare" le persone a causa di un grafico del profilo CLM. Ma cosa si può dire quando, nel tempo e dopo aver praticato comportamenti specifici di interesse umano, connessione, inclusione, il secondo grafico mostra livelli più alti di giallo e/o turchese rispetto a prima? Con tutte le dovute abbreviazioni circostanziali in mente, sono propenso a rilevare un significativo spostamento verso il Teal nei profili dei miei studenti di leadership. Non sono sicuro di voler elevare questo al livello di ricerca scientifica, perché la "conferma" stessa per ogni singolo studente sembra funzionare bene come completamento della formazione e potrebbe forse sostenere un po' l'effetto di apprendimento per loro. Ma se qualcuno volesse approfondire ulteriormente, sentiti libero di considerare il tuo portale Connective Leadership Mirror per questo scopo o studi simili.
